¿Es posible ser un banco design-driven?

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Arturo Vía y Rada es líder en diseño de experiencias especializado en diseño y productos digitales. Tiene un máster en Diseño Estratégico, Emprendimiento e Innovación por el IED Barcelona. Fue miembro fundador de distintos intra-emprendimientos dentro del BCP. Como parte del COE de Diseño Estratégico del BCP, actualmente lidera al equipo de diseñadores ubicado en las unidades de Innovación y Disrupción del BCP, creando nuevos productos y servicios escalables para más de 30 millones de personas. En sus ratos libres, Arturo explora nuevas cafeterías de especialidad con su compañero de 4 patas mientras escucha rock matemático.

Cinthy Revilla es una Design Manager Senior a cargo del desarrollo de las Especialidades y el Talento Especialista en el COE de Diseño Estratégico del BCP, así como los proyectos de Diseño para el frente Corporativo del Grupo Credicorp. Colabora estrechamente con los ejecutivos de alto nivel y líderes de Diseño, para potenciar la capacidad estratégica de diseño, optimizar los procesos de diseño y homologar las prácticas para crear productos digitales Wow. Además, es coach corporativa en Diseño e Innovación, brindando asesoramiento a equipos y líderes de diseño, transformación digital, agilidad e innovación, en empresas como MiBanco, Pacifico, CapitalLab y BCP Bolivia. Cinthy nació en 1984 y cursó dos carreras: Una de Diseño Gráfico Publicitario y otra de Ingeniería de Sistemas de Información.

En 2015, el Banco de Crédito del Perú (BCP) inició un proceso de transformación integral en su 126º aniversario, preparándose para los 130 años venideros. A pesar de ser una institución financiera que ha vivido a través de gobiernos y crisis, hoy cuenta con alrededor de un tercio de la población peruana como clientes. La transformación digital marcó un cambio significativo, llevando a la fundación de un centro de innovación y la contratación pionera de diseñadores UX y UI, junto con profesionales como product owners y desarrolladores. A pesar de éxitos notables como el diseño de Yape, billetera digital en Perú y Bolivia, se reconoció la necesidad de un enfoque más estratégico, ya que el equipo se encontraba a menudo limitado por las expectativas tácticas. Este viaje refleja la evolución continua del BCP en su compromiso de cambiar, digitalizar procesos y mejorar la experiencia del cliente.

En 2018, experimentamos un rápido crecimiento al expandirnos a nuevas unidades organizativas para abordar desafíos estratégicos, involucrándonos en la banca mayorista y gestionando los canales digitales, incluida la aplicación móvil. A medida que nos consolidábamos como un centro de excelencia (COE), observamos que nuestro crecimiento se estabilizaba, reconociendo que todo tiene un límite. Aunque nos sentíamos cómodos con esta perspectiva y estábamos listos para fortalecer nuestras bases después de haber aumentado de 10 a 150 diseñadores en tres años, la pandemia y las crisis locales llevaron a cambios frecuentes en los objetivos del banco en busca de un crecimiento sostenible. Esto resultó en una mayor rotación del equipo debido al trabajo remoto más accesible para empresas extranjeras, y la satisfacción del equipo respecto a su desarrollo como diseñadores no alcanzó las expectativas.

Tras 8 años, el principal inversor del equipo planteó una pregunta que creíamos resuelta: ¿Cuál es el valor del diseño? Esta cuestión, formulada por nuestro principal stakeholder, resultó un recordatorio doloroso de la necesidad de demostrar la rentabilidad del diseño y su impacto positivo en los objetivos organizativos. Las crisis, internas y externas, subrayaron la importancia de buscar conexiones y la solicitud de otros stakeholders de una mayor participación del diseño en los asuntos comerciales. Al reflexionar, admitimos que nuestra colaboración y desarrollo no eran efectivos para establecer un diálogo fluido con el equipo de negocios. A pesar de centrarnos en los desafíos diarios, carecíamos de una perspectiva estratégica y a largo plazo. Reconociendo la necesidad de un cambio en la fórmula, nos embarcamos en la revisión de nuestros fundamentos, específicamente en los mapas de carrera y el desarrollo de talento especializado que alguna vez definieron nuestra trayectoria. La evolución de estos elementos, en línea con la visión del equipo, ha sentado las bases para cómo el diseño puede contribuir al propósito del banco: transformar planes en realidad.

Reconstruyendo nuestros Mapas de Carrera

Los mapas de carrera desempeñan un papel crucial en los equipos de diseño, ofreciendo una guía integral que beneficia tanto a los profesionales individuales como a la organización en su conjunto. Por ello, brindan claridad y orientación al delinear de manera transparente las oportunidades y trayectorias disponibles para el desarrollo profesional en el campo del diseño. Esta claridad es esencial para que los diseñadores comprendan su posición actual, visualicen sus posibles avances y tracen un camino hacia sus metas a largo plazo, e identifiquen con claridad como conecta con su aporte a la organización. Además, son esenciales para el desarrollo profesional, al destacar oportunidades de formación y áreas de especialización que les permiten adquirir las habilidades necesarias para avanzar en sus roles. Este enfoque estructurado no solo favorece el crecimiento individual, sino que también contribuye al desarrollo colectivo de habilidades dentro del equipo.

La retención de talento se fortalece con rutas de progresión y respaldo al crecimiento personal, factores decisivos para que los diseñadores elijan permanecer en una organización, creando equipos más estables. Estos elementos, al visualizar oportunidades de desarrollo, impulsan el compromiso de los diseñadores con sus roles y proyectos, cultivando un ambiente colaborativo y motivador. La flexibilidad de los mapas de carrera, adaptable a las cambiantes necesidades del equipo y la industria, permite a los profesionales mantenerse relevantes y resistentes a los cambios. La inclusión de trayectorias de liderazgo en estos mapas fomenta el desarrollo de líderes internos, esencial para el crecimiento sostenible de los equipos y su capacidad para liderar proyectos con eficacia.

Para lograr todos estos beneficios, tuvimos un inicio diferente, un punto de partida con varias miradas: las necesidades de la Empresa, del equipo, y de la Organización de Diseño. Nos permitimos profundizar y tener una “vista bosque”, y no sólo desde adentro, incluyendo las miradas de nuestros diferentes diseñadores en el equipo, sino también desde afuera de la organización de diseño, conversando con stakeholders a quiénes brindamos nuestros servicios de diseño, benchmark de empresas que son referentes, y profesionales internacionales que luego se convertirían en nuestros aliados para construirlos.

Empezamos con pequeños pasos, primero definimos un set de habilidades que debía de tener cada diseñador UX, UI, Research y de Servicios. Investigamos que nuevas especialidades y habilidades estaban siendo relevantes para las empresas bigtechs. Profundizamos en entender aquellos dolores en el proceso de diseño, identificando áreas de mejora y oportunidades de crecimiento. Este enfoque nos permitió no solo establecer una base sólida de habilidades esenciales, sino también anticipar y adaptarnos a las demandas cambiantes del entorno laboral y las expectativas del mercado. Pero rápidamente identificamos que carecía de varios aspectos que no habíamos logrado solucionar, el principal era que seguíamos viendo las especialidades como silos.

También identificamos que la línea de liderazgo en diseño estaba siendo pasada por alto, y no se abordaba la ruta de crecimiento de los gerentes. La falta de reconocimiento de esta dirección crucial afectaba la cohesión del equipo y su capacidad para avanzar de manera efectiva. La importancia del rol de liderazgo en diseño no solo radicaba en la supervisión general, sino también en su función para fomentar el crecimiento y desarrollo de los miembros del equipo. Sin una atención adecuada a esta dimensión, la resolución de problemas y la innovación estaban siendo obstaculizadas. Y no sólo en los líderes, sino también la capacidad de ownership que cada Team member debería tener, y abordando a ambos, no solo se fortalecería la estructura del equipo, sino que también catalizaría una dinámica más efectiva y una ejecución exitosa de los proyectos de diseño.

Recogimos el feedback del equipo, analizamos cómo diferentes empresas de menor, igual y mayor tamaño que nosotros, habían diseñado sus rutas de crecimiento para cada especialidad. Buzzfeed, Figma, GitLab, IBM, Intercom, entre otros, fueron nuestros principales referentes. Con todo esto, y luego del análisis, identificamos los 3 problemas claves a resolver:

Queremos fomentar las sinergias y potenciar el valor del diseño ¿Qué podemos hacer para contar con una mirada transversal a nuestras especialidades?
Esto resultó en dos ideas: crear capacidades transversales entre los equipos y potenciar el foco de espacio en que las especialidades se cruzan una con otra en su momento de involucramiento en el proceso de diseño.
¿Cómo podemos integrar capacidades relacionadas al negocio y a la organización que servimos, cómo hacemos este aprendizaje intencional?
Para ello identificamos las capacidades que pudieran ayudarnos a desarrollar estos otros skills en los diseñadores.
¿Cómo nos mantenemos vigentes y flexibles a nuevos conocimientos y habilidades? Si estamos en un entorno de innovación y constante transformación ¿No deberíamos ser flexibles y abiertos ante las nuevas tecnologías y cambios en nuestro contexto?
Que decantó en un set de dimensiones que nos ayuden a clasificar

Nos pusimos manos a la obra

Para atacar este problema nos propusimos desarrollar una arquitectura de talento, cuya lógica radica en la creación de un marco que incorpora dimensiones iguales para todas las especiales, como agrupadores de capacidades. Donde estas capacidades podrían ser de dos tipos. En primer lugar, se encuentran las dimensiones transversales, que cruzan diferentes especialidades y buscan generar sinergias en el aprendizaje y acciones de los diseñadores, promoviendo una visión integral del proceso de diseño, desde el inicio hasta el final. En contraste, las dimensiones ad-hoc son específicas de cada especialidad. Cada capacidad en estas dimensiones agrupa habilidades de conocimiento clave y, a su vez, cada capacidad está vinculada a comportamientos específicos. Este enfoque integral permite una estructura flexible y colaborativa, fomentando la excelencia tanto en habilidades especializadas como en habilidades que abarcan múltiples disciplinas, respaldando así un enfoque holístico y eficiente en el desarrollo del talento en diseño.

Luego formamos un equipo interno, con algunos de los mejores diseñadores de las 3 especialidades que rediseñaríamos, y comenzamos a co-crear el set de capacidades y habilidades que cada diseñador UX, diseñador UI y diseñador de servicios debía de tener. Estuvimos durante 3 meses investigando, avanzando y retrocediendo, para llegar a la primera propuesta. El proceso nos llevó a tener en promedio 18 capacidades y 90 habilidades por especialidad. Elaboramos capacidades como interaction design, motion design, hand-off, art direction, arquitectura de información, accesibilidad e inclusión, entre otras. Además, propusimos el concepto de capacidades transversales: un set de capacidades que las 3 especialidades tendrían en común, como design research, design management, design leadership y business knowledge.

Al final del proceso, el marco funcionaba pero al entrar en el detalle de las especialidades de UX, UI y SXD tuvimos varias sorpresas, la principal fue el feedback. Aunque era una evolución, no estaba tan alineado con las expectativas de crecimiento y reto. Nos dimos cuenta de que estábamos repitiendo algunos errores y enfrentando los mismos desafíos, pero de una manera ligeramente diferente. En ese momento, decidimos, en palabras de nuestra líder de diseño, frenar. Nos detuvimos y reconocimos que requeríamos una perspectiva fresca, porque ya no se trataba solo de un upgrade sino de un rediseño completo, dado que estas habían sido lo único que no habíamos logrado romper (nuestro “riskiest assumption”). Tuvimos claro en ese momento que necesitábamos ayuda para ir un paso más allá para romper silos entre las especialidades.

Fue entonces que luego de conversar con más de 20 profesionales top de varias empresas del Fortune50, encontramos a una dupla que podría ayudarnos. Chloe Gottlieb y Wayne Robins, ex directores de diseño de Google, fueron los elegidos.

Conversamos con ellos sobre los retos que teníamos en la organización y lo que estábamos haciendo para abordarlos. Nos dimos cuenta que era el partner correcto cuando nos trajo a la mesa que quizá era momento de repensar nuestras especialidades desde la raíz y desarrollar también una línea para los líderes en diseño.

Algunos meses de trabajo conjunto, y llegamos a nuestras nuevas especialidades: Product Design, Design Research y Service Design, con un aporte clave potenciar el aporte de cada especialidad con una mirada más end-to-end, rompiendo silos entre especialidades y colaborando en cada unidad, proyecto y producto integralmente. Tomamos los aprendizajes y habilidades de UX y UI, y las integramos, junto con muchas más, en las de Product Design. Y para el caso de SXD, decidimos irnos por el foco, y profundizar en las capacidades que cada una de ella podría traer a la mesa.

De dónde provienen algunos skills desde las especialidades anteriores:

Finalmente, todo esto nos llevó a nuestros nuevos paradigmas:

La práctica de Diseño como base transversal a todas las especialidades.
Simplificar las especialidades con darles un mayor foco.
Potenciar las sinergias entre ellas para elevar la productividad y satisfacción.

Resultando en nuevas especialidades muy potentes y competitivas.

A puertas de comenzar una recesión en el país, no podemos estar más contentos de que estamos en el camino correcto. Nos quedamos con una gran lección y con mucho por hacer para lograr desarrollar a los diseñadores del equipo y llevar a la realidad nuestro compromiso con el desarrollo del talento especialista de Diseño en el BCP.

Hoy entendemos con seguridad que los métodos que nos llevaron hasta este punto no son necesariamente los mismos que nos guiarán hacia nuestro objetivo final: liderar la experiencia bancaria desde una perspectiva de diseño, humanizarla y convertir los planes en realidades para millones de peruanos. Mantenemos presente que lo logrado hasta ahora constituye solo el primer paso.